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特别策划

黄其森:千亿泰禾的新 “规划”

对于穿越危机的泰禾,黄其森有坚决的改变,有绝对的坚持。

“今年您最重要的工作是什么?”

“‘规划’啊,哈哈哈” ,泰禾董事长黄其森语速不快,轻搭在桌子上的右手,时不时抬起,配合着话语节奏落下,显得松弛。在经历了高管变动、项目出售、负债风波后,再次出现在公众视野的黄其森总是笑着。

“今年最重要的就是规划啊,规划”,意识到自己的口音可能引起了误解,黄其森自嘲说,“哈哈哈,不好意思,我这是福州普通话,今年我们很重要的一个工作就是‘回款’(规划)了。”

在过去的一年多中,规模在千亿左右的泰禾受到了业内外不逊于头部房企的高度关注。当黄其森再度直面媒体,被问及“泰禾的危机是不是已经过去” 时,他又笑笑,“本来我们也没有那么惨啦,干得还可以。”

有趣的是,口音混淆了的“规划”一词,在这样一个节点,语义双关。在回应诸多敏感问题的话语中,不难厘清黄其森对接下来泰禾发展的清晰“规划”。一,要现金。销售工作的重中之重,看回款。第二,不拿错地,坚持泰禾精准的布局战略。第三,挑人,提升“泰禾还是小学生”的管理水平。

在中国房地产波动的周期中穿越了23年的泰禾,对于未来发展中“钱”、“地”、“人”的规划,黄其森有坚决的改变、有绝对的坚持。

回款,泰禾的高频词

“到5月份我们回款了400亿,还有200亿在途”。

“今年营销为什么这么突出,我们以现金回款为考核指标,奖金3个亿”。

“今年保守提出销售目标1500亿,但是我们更看重回款,希望不低于1000亿”。

黄其森没有回避泰禾的资金问题,但多次强调了泰禾的一个变化——对销售 “回款”的极度重视,这成为泰禾的年度高频词。“以销售回款来考核,这个还是很有成效的。两次完不成, 自己提出来走。”

与变革对应的是,在2018年黄其森对销售回款的不满意。“我们的销售额没有大家想象的这么惨,2018年我也卖了1300亿。你们看看,这不算差啊,就是回款少了点,700多亿吧。”

自2015年,泰禾就不在年报中披露年度销售业绩了。但黄其森亮出这个数字,并且强调,“最重要的是什么,我这个销售业绩,自己的权益占比达到百分之八九十啊。”

回顾2018年的房企销售排行,如果按照权益销售额计算,千亿左右规模的泰禾排名在TOP20以内。

“和2000亿有差距,但是要有展望和追求”,此前,黄其森为泰禾定下了2018年度2000亿的销售目标,并未完成,“ 今年定1500亿,还是一个比较审慎的目标。” 黄其森笑着说道。

而对于一度颇受质疑的高杠杆和偿债问题,泰禾也给出了数据作答。在过去5个月里,去杠杆、降负债同样是泰禾的关键词。

泰禾的有息负债从2018年底的1375亿左右下降到目前的不到1200亿。今年内到期的短债,去年年底为574亿,已经偿还了180亿,还有300多亿已经做了重新的安排和置换,到今年年底需要刚性兑付的金额不到60亿。泰禾目前的融资成本在8.5%左右。

2018年年底和2019年一季度,其经营性现金流分别为130多亿和120亿。“这在泰禾多年的发展历史上是不错的指标”。

惠誉国际近日对泰禾集团长期主体评级展望由“负面”上调至“稳定”,主体评级确认为B-。

“现在房企一提起来销售目标就冲千亿,这到国外说起千亿,他们眼睛都瞪很大。人家的千亿一两百年都不见得做得到”,黄其森说,希望泰禾沉下来,“我们稍微调整一下,让泰禾在1000多亿的规模夯实 ,管理抓上去。”

土地战略 “定力”

在泰禾闯关时刻,黄其森还是挺幽默的。

“我们是七匹狼里的头狼啊”,黄其森笑着说,2013年那会儿,北京有10块地,我们能拿7块。在北京通州台湖抢地时,万科报出12亿,我就开出19亿。前几年,说我们是黑马、拿地王、泰禾有点疯的都有。

2013年的时候,泰禾在北京上海附近拿了800亿左右土地,“到2016年你再看,这些地1600亿都拿不下来”,黄其森有点得意, “现在一些项目一拿出来说合作,这么多人谈,大家都留口水。”

黄其森挥动的右手伸出食指在空中着重点了一下,又撑了一下椅子扶手,正了正身说,“这就是定力,大家都在讲战略 ,但是,我们是很多企业里面最有战略定力的。”

在黄其森看来,当年遭遇诟病的疯狂拿地策略,成为泰禾抵御周期的资本。一则,有的同规模量级房企布局了70多个城市,而泰禾聚焦20多个城市,且多为一线、强二线城市,以北京、上海、广州为核心的城市群,占土储的80%,地块稀缺,现实风险低。而这些土地在这一轮周期危机中,成为泰禾“土地换资金”的筹码。用黄其森的话讲,“碧桂园干得来的,我干不来,我只敢守住这20几个城市”。二则,黄其森理解的战略清晰,还体现在泰禾坚定的“有所不为”。

“2016年上半年,我就觉得不对了,所有人都到北京上海去拍地,两三天出个地王,我就在员工大会上说,要对市场有敬畏,拿地要停掉。”黄其森说,“我已经不做带头大哥好多年了,哈哈哈。”

在此之外,黄其森还笃定了几个领域,坚决不做:三四线市场坚决不去;环京市场一个不做;把海南原来的地退掉,不再进入;长租公寓坚决不做。

按照黄其森的说法,原来泰禾有7000亿的土地储备,跟世茂合作后还有6000亿,优质土储丰厚,有底气应对1000多亿的负债。“未来可能还会有一些项目和企业合作,但是不会像世茂一样大规模了”,泰禾也会鼓励小股操盘,输出品牌。

黄其森的人才偏好

如果说土地策略折射出黄其森战略的绝对坚定,那么这一年多来对人事的调整,对人才的偏好,则是黄其森认为泰禾应有的坚决改变。

“泰禾的战略是大学生,那管理还只是小学生,我们有差距”,黄其森用“流水不腐”形容了近来的泰禾人事变动,“原来的泰禾,人性化太多了点,执行力差。只有高激励,没有严考核,完全靠自觉还是有问题的。”

同很多房企大佬一样,黄其森也认为拿地错误是房企最大的风险,“我可以尽量控制不犯太大的错误,别拿错地,去错地方,但是整个操盘不是一个人能解决的”。

对于团队素质和管理的整体提升,是黄其森在泰禾穿越危机时最重要的心得,他下定决心开始做人事调整,并且将“看人、用人”作为自己的重要工作。

华为是黄其森多次提到的管理对标企业,而他认为,在行业内,万科、龙湖、融创、恒大、碧桂园、万达都有他们用人独道的地方,执行力都是值得借鉴和学习的。

从去年以来,泰禾先后有多位高管离任,在业内外,为泰禾寻找人才的猎头声势不小,且提出了不低的入围门槛,“豪华学历”是基本条件。

不难理解,黄其森本人是精英教育的推崇者。在1980年,上大学还是“千军万马过独木桥”的时代,15岁的黄其森考入大学,毕业后进入银行工作,1996年创立泰禾。

“房地产市场在漂,没有敬畏是不行的”,在他看来,偏好名校、名企人才,是看重他们已经经历过重重筛选和培养,有“规矩”。

于是,在泰禾的新“规划”下,黄其森此时开出的人才标准清单,向上兼容。比如,财务领域,要四大会计师事务所出身的,也青睐央企里的处长级别人才,他认为这些人都是在体制内经历过重重选拔和培养的;而建筑领域则要求是“老八校”的;法律领域,要清华北大,中国政法的。

“泰禾大规模的招聘,会在6月底结束。今后会更多内部推荐、内部提拔,我们一定要撑下来,向管理要效益。” 一直笑盈满面的黄其森说到这句,有点严肃。

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